Administratrice, dirigeante et utilisatrice quotidienne de l’IA, je suis convaincue que la véritable question pour les conseils d’administration n’est pas la technologie elle-même, mais la manière dont elle influence la création de valeur, les risques et la qualité des décisions. Par Caroline Boutillon-Duflot.
Au cours des derniers mois, j’ai eu de nombreuses discussions sur l’intelligence artificielle avec des clients, des dirigeants, des administrateurs, mais également dans les conseils d’administration et comités stratégiques auxquels je participe.
J’ai également retrouvé ce sujet dans des échanges plus informels, lors de conférences, d’événements professionnels ou de rencontres entre dirigeants.
Ces discussions me rappellent d’autres transformations technologiques que les organisations ont déjà traversées.
Au cours de ma carrière, j’ai participé à de nombreuses transformations : projets industriels, évolutions d’organisations, intégrations d’activités, changements réglementaires ou encore transformations numériques.
À une époque, les paiements électroniques relevaient principalement des banques, des informaticiens et des comptables des grandes organisations. Puis ils sont devenus un enjeu stratégique pour les commerçants et toutes les entreprises.
Les technologies sans contact, les paiements mobiles, la facturation électronique ou encore le commerce en ligne ont suivi une trajectoire similaire. Ces sujets sont progressivement sortis des directions informatiques pour devenir des questions de modèle économique, de gestion des risques, d’expérience client et finalement de gouvernance.
Je suis convaincue que l’intelligence artificielle suit aujourd’hui le même chemin.
Les technologies qui transforment réellement les organisations finissent toujours par devenir des sujets de gouvernance.
Le sujet pour les conseils d’administration pourrait être formulé ainsi :
« « Comment exercer correctement notre rôle de gouvernance dans une organisation où l’IA devient progressivement un outil du quotidien ? »
Comment créer de la valeur grâce à ces outils ? Quels risques accepter ? Comment protéger les données et les connaissances de l’entreprise ? Quel impact sur les métiers, les compétences et la qualité des décisions ?
Autant de questions qui relèvent directement de la responsabilité des dirigeants et des conseils d’administration.
Première question : savons-nous déjà où l’IA est utilisée ?
Dans de nombreuses organisations, l’usage de l’IA précède souvent la réflexion de gouvernance.
Des collaborateurs utilisent déjà l’IA pour :
- rédiger des documents ;
- préparer des présentations ;
- analyser des données ;
- résumer des réunions ;
- réaliser des recherches.
Le premier rôle du conseil n’est donc pas de décider si l’IA doit être utilisée ou non.
Il consiste à comprendre les usages déjà existants.
Une question utile pour le conseil
Avons-nous une vision suffisamment claire
des usages actuels de l’IA dans l’organisation ?
Deuxième question : quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
L’intelligence artificielle n’est pas une stratégie.
C’est un moyen.
Avant de lancer un projet, le conseil devrait s’interroger sur la valeur attendue :
- gain de productivité ;
- amélioration du service client ;
- réduction des délais ;
- amélioration du pilotage ;
- meilleure exploitation des données ;
- renforcement de la qualité.
Dans mon expérience, les projets les plus efficaces ne commencent pas par le choix d’un outil.
Ils commencent par l’identification d’un problème concret à résoudre.
Une question utile pour le conseil
Quels sont les processus ou activités pour lesquels
l’IA peut réellement créer de la valeur mesurable ?
Troisième question : quelles données sommes-nous prêts à partager ?
L’IA repose sur la donnée.
Par conséquent, le sujet de l’IA devient rapidement un sujet :
- de gouvernance des données ;
- de sécurité ;
- de confidentialité ;
- de conformité.
Dans certaines organisations, les règles relatives aux données restent parfois plus théoriques qu’opérationnelles.
L’arrivée de l’IA oblige à clarifier :
- quelles données peuvent être utilisées ;
- par qui ;
- avec quels outils ;
- dans quelles conditions.
Une question utile pour le conseil
Les règles de gouvernance des données sont-elles suffisamment claires
pour accompagner le développement des usages de l’IA ?
Quatrième question : disposons-nous des compétences nécessaires ?
Le risque n’est pas seulement technologique.
Il est également humain.
Les organisations auront besoin :
- de collaborateurs capables d’utiliser les outils ;
- de managers capables d’encadrer les usages ;
- de dirigeants capables d’évaluer les opportunités ;
- d’administrateurs capables de poser les bonnes questions.
Tous les administrateurs n’ont pas besoin de devenir spécialistes de l’IA.
En revanche, ils doivent comprendre suffisamment le sujet pour exercer leur rôle de supervision.
Une question utile pour le conseil
Dispose-t-on collectivement des compétences nécessaires
pour évaluer les opportunités et les risques liés à l’IA ?
Cinquième question : comment éviter les décisions mal éclairées ?
L’un des risques les moins évoqués concerne la qualité de la décision.
L’IA permet d’accélérer l’analyse.
Elle permet également de produire davantage de données, de scénarios et d’indicateurs.
Mais plus d’information ne signifie pas automatiquement une meilleure décision.
Les conseils d’administration ont toujours besoin :
- d’esprit critique ;
- de confrontation des points de vue ;
- d’expérience ;
- de discernement ;
- de compréhension du contexte.
Une réponse produite par une IA peut sembler pertinente tout en reposant sur des hypothèses incomplètes.
Le rôle du conseil reste de challenger les analyses et de s’assurer que les décisions reposent sur une compréhension suffisamment approfondie des enjeux.
Une question utile pour le conseil
Nos processus de décision intègrent-ils suffisamment
de regard critique sur les analyses produites par l’IA ?
Sixième question : quel impact sur l’organisation et les métiers ?
Les conseils d’administration réfléchissent traditionnellement aux investissements, aux risques et aux résultats.
L’IA impose également de réfléchir à l’évolution des métiers.
Certaines tâches seront automatisées.
D’autres évolueront fortement.
De nouvelles compétences deviendront indispensables.
Le sujet n’est donc pas seulement technologique ou financier.
Il concerne également :
- les ressources humaines ;
- la formation ;
- l’organisation du travail ;
- l’accompagnement du changement.
Une question utile pour le conseil
L’entreprise prépare-t-elle suffisamment
l’évolution des compétences liée à l’IA ?
Septième question : comment mesurer la création de valeur ?
Comme tout projet stratégique, l’IA doit être pilotée.
Or il est parfois difficile de distinguer les expérimentations intéressantes des projets réellement créateurs de valeur.
Le conseil peut utilement demander :
- quels bénéfices sont attendus ;
- comment ils seront mesurés ;
- quels indicateurs seront suivis ;
- quels résultats ont été obtenus.
Une démarche pragmatique consiste à commencer par quelques cas d’usage ciblés avant d’envisager un déploiement plus large.
Une question utile pour le conseil
Comment mesurerons-nous concrètement
la valeur créée par l’IA ?
En conclusion : le conseil n’a pas besoin de devenir expert en IA
Dans de nombreuses entreprises, l’IA est déjà utilisée. Parfois de manière structurée, parfois de façon beaucoup plus informelle. Les collaborateurs expérimentent, les managers s’interrogent, les dirigeants cherchent à identifier les opportunités et les risques. Ce n’est plus un sujet émergent que les conseils d’administration peuvent se permettre d’observer de loin.
Dans ce contexte, le rôle du conseil d’administration n’est pas de devenir expert des modèles d’intelligence artificielle ni de choisir les outils à la place des équipes.
Le véritable enjeu est ailleurs.
Comme pour la cybersécurité, le numérique ou la transformation des organisations, le conseil doit être en mesure :
- de poser les bonnes questions ;
- d’évaluer les risques ;
- de comprendre les opportunités ;
- de s’assurer que l’organisation reste alignée sur sa stratégie.
Créons-nous réellement de la valeur grâce à ces usages ?
Les risques sont-ils compris et maîtrisés ?
Les données et les connaissances stratégiques de l’entreprise sont-elles suffisamment protégées ?
Les compétences évoluent-elles au même rythme que les technologies ?
Les décisions restent-elles suffisamment éclairées et challengées ?
Au fond, les questions que soulève l’intelligence artificielle sont les mêmes que celles que j’ai rencontrées dans de nombreux projets de transformation au cours de ma carrière : comment tirer parti d’une innovation prometteuse tout en préservant ce qui fait la solidité, la résilience et la performance durable de l’organisation ?
C’est précisément pour cette raison que l’IA est devenue un sujet de gouvernance.
Et donc, naturellement, un sujet de conseil d’administration.
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