Par Caroline Boutillon-Duflot
L’intelligence artificielle s’invite progressivement dans tous les métiers de l’entreprise.
Rédaction de documents, analyse financière, préparation de propositions commerciales, veille concurrentielle, réponses à des appels d’offres, synthèse de rapports ou aide à la décision : les usages se multiplient.
Face à cette évolution, une question revient régulièrement lors de mes échanges avec des dirigeants, administrateurs et responsables financiers :
Peut-on réellement utiliser des outils comme ChatGPT, Copilot, Claude ou Gemini avec les données de l’entreprise sans prendre de risque ?
La réponse est plus nuancée qu’un simple oui ou non.
Tout dépend du type d’outil utilisé, du contrat souscrit, des données concernées et du niveau de maîtrise que l’entreprise souhaite conserver sur ses connaissances et son savoir-faire.
Car au-delà de la confidentialité des données, une autre question mérite d’être posée :
Sommes-nous prêts à confier à une intelligence artificielle
ce qui fait la valeur et la singularité de notre entreprise ?
Toutes les IA ne se valent pas
Lorsqu’on parle d’intelligence artificielle, on a tendance à mettre dans la même catégorie tous les outils du marché.
Pourtant, il existe des différences importantes entre :
- les versions grand public ;
- les abonnements professionnels ;
- les plateformes d’entreprise ;
- les solutions hébergées dans un environnement privé.
La frontière essentielle n’est pas tant la qualité des réponses que les conditions dans lesquelles les données sont traitées, stockées, administrées et gouvernées.
Une organisation qui utilise un outil IA dans le cadre d’une politique d’entreprise ne s’expose pas aux mêmes risques qu’un collaborateur utilisant un compte personnel créé à titre individuel.
Pour aller plus loin : Toutes les IA ne se valent pas : comment choisir une IA adaptée à son entreprise ?
Cela ne signifie pas pour autant que toutes les questions sont résolues.
Le véritable sujet n’est pas uniquement la confidentialité
Lorsque les dirigeants évoquent les risques liés à l’intelligence artificielle, la discussion porte généralement sur les données :
- données clients ;
- documents financiers ;
- contrats ;
- informations personnelles ;
- données stratégiques.
Ces préoccupations sont légitimes.
Mais elles ne représentent qu’une partie du sujet.
La question la plus stratégique est souvent ailleurs :
Que deviennent les connaissances que nous
transmettons progressivement à ces outils ?
Sécurité des données : un préalable indispensable
Avant d’utiliser des données d’entreprise dans un outil d’intelligence artificielle, il est essentiel de définir des règles claires concernant leur confidentialité, leur sensibilité et les conditions dans lesquelles elles peuvent être partagées.
Ces questions relèvent moins de l’informatique que de la stratégie, de la responsabilité des dirigeants et de la gestion des risques. Elles concernent donc directement les instances de gouvernance et les conseils d’administration.
➜ Pour aller plus loin : Comment un dirigeant peut utiliser l’IA sans mettre ses données en danger ?
J’y présente une méthode simple pour classifier les données, définir des règles d’usage et sensibiliser les équipes.
Mais même lorsque ces règles sont en place, une autre question demeure :
Peut-on réellement confier son savoir-faire
et ses méthodes à une intelligence artificielle ?
Le véritable enjeu : protéger le patrimoine immatériel de l’entreprise
La plupart des entreprises s’interrogent sur leurs données.
Beaucoup moins sur leurs connaissances.
Pourtant, ce qui différencie durablement une organisation de ses concurrents n’est pas uniquement constitué de données.
Il s’agit aussi de :
- ses méthodes ;
- son expertise métier ;
- ses processus ;
- ses modèles d’analyse ;
- son expérience accumulée ;
- ses propositions de valeur ;
- ses argumentaires commerciaux ;
- ses retours d’expérience ;
- sa compréhension des attentes de ses clients.
Cet ensemble constitue une part essentielle du patrimoine immatériel de l’entreprise.
Et c’est précisément ce patrimoine que certaines organisations commencent à intégrer progressivement dans leurs assistants IA.
Construire un assistant IA pour répondre aux appels d’offres : une excellente idée… sous certaines conditions
Prenons un exemple concret.
Une entreprise répond régulièrement à des appels d’offres.
Elle souhaiterait créer un assistant IA capable :
- d’analyser automatiquement un cahier des charges ;
- d’identifier les exigences clés ;
- de retrouver des références similaires ;
- de préparer une première trame de réponse ;
- de proposer des formulations adaptées ;
- d’intégrer les éléments différenciants de l’entreprise.
Le gain de productivité peut être considérable.
Une grande partie du travail répétitif peut être automatisée.
L’entreprise peut également capitaliser plus efficacement sur son expérience passée.
À première vue, le projet semble idéal.
Mais plusieurs questions stratégiques apparaissent rapidement.
Jusqu’où intégrer son savoir-faire ?
La tentation est souvent de vouloir alimenter l’assistant avec tout ce qui fait la qualité des offres de l’entreprise :
- historiques des réponses gagnantes ;
- méthodologies propriétaires ;
- retours d’expérience ;
- matrices de chiffrage ;
- argumentaires de vente ;
- modèles de calcul ;
- analyses concurrentielles ;
- propositions de valeur.
C’est généralement à ce moment que le sujet cesse d’être technologique.
Il devient un sujet de gouvernance.
➜ À lire également : L’IA est-elle un sujet pour les conseils d’administration ?
Autrement dit :
Quelles connaissances souhaitons-nous partager avec l’assistant
et lesquelles doivent rester exclusivement humaines ?
La confusion fréquente entre productivité et externalisation du savoir
L’intelligence artificielle est particulièrement efficace pour :
- retrouver l’information ;
- structurer la connaissance ;
- accélérer les recherches ;
- automatiser certaines tâches ;
- produire une première version d’un document.
En revanche, elle ne remplace pas :
- la compréhension du contexte ;
- la relation client ;
- la négociation ;
- la connaissance du marché ;
- la capacité à innover ;
- la compréhension fine des enjeux d’une situation.
Une proposition commerciale gagnante repose rarement uniquement sur un document bien rédigé.
Elle repose sur une compréhension du besoin du client, sur l’expérience accumulée et sur la capacité à démontrer une valeur ajoutée spécifique.
Cette valeur reste profondément humaine.
Les vraies questions pour les dirigeants et les conseils d’administration
Avant de développer un assistant IA alimenté par les connaissances de l’entreprise, plusieurs questions méritent d’être examinées :
- Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
- Quels gains attendons-nous ?
- Quelles connaissances créent notre avantage concurrentiel ?
- Souhaitons-nous intégrer ces connaissances dans un outil externe ?
- Quels engagements contractuels avons-nous avec le fournisseur ?
- Comment préserver notre indépendance si nous changeons d’outil demain ?
- Comment assurer la qualité des réponses produites ?
- Qui conserve la responsabilité du résultat final ?
Ces questions relèvent moins de l’informatique que de la stratégie, de la gouvernance et de la gestion des risques.
Une approche pragmatique pour créer de la valeur
À mon sens, l’objectif n’est pas de refuser l’intelligence artificielle.
Bien au contraire.
Les organisations ont tout intérêt à utiliser ces nouveaux outils pour :
- gagner du temps ;
- améliorer leur productivité ;
- accélérer leurs analyses ;
- capitaliser leurs connaissances ;
- renforcer la qualité de certaines productions.
Mais elles doivent le faire avec le même niveau d’exigence que pour leurs actifs financiers, leur propriété intellectuelle ou leurs données stratégiques.
Car le véritable enjeu ne concerne pas uniquement la confidentialité.
Il concerne également la maîtrise de ce qui fait la valeur, la différenciation et la pérennité de l’entreprise.
Conclusion
La question n’est plus de savoir s’il faut utiliser l’intelligence artificielle.
Elle est déjà présente dans la plupart des organisations.
La véritable question est de déterminer jusqu’où l’entreprise souhaite s’appuyer sur ces outils et quelles connaissances elle est prête à partager avec eux.
Les dirigeants et les conseils d’administration ont donc un rôle essentiel à jouer.
Non pas pour choisir les outils à la place des équipes.
Mais pour définir le cadre de gouvernance permettant de concilier innovation, performance, sécurité et protection du patrimoine immatériel.
L’IA peut devenir un formidable levier de création de valeur.
À condition que les organisations conservent la maîtrise de ce qui constitue leur véritable avantage concurrentiel.