Par Caroline Boutillon-Duflot
Les organisations n’ont jamais eu autant de données à leur disposition.
Tableaux de bord, indicateurs de performance, reporting financier, données opérationnelles, analyses commerciales ou outils de pilotage : les informations sont omniprésentes.
Pourtant, une situation revient fréquemment dans les entreprises comme dans les organisations publiques ou associatives.
Les dirigeants disposent des chiffres.
Les indicateurs sont à jour.
Les tableaux sont complets.
Mais la décision reste difficile à prendre.
Pourquoi ?
Parce qu’un tableau de bord ne constitue pas une décision. Il constitue simplement un support d’analyse.
Une confusion fréquente : disposer de données ou comprendre une situation
Lorsqu’un dirigeant demande davantage d’indicateurs, le problème n’est pas toujours un manque d’information.
Il peut s’agir d’un manque de compréhension.
Un tableau de bord répond généralement à une question : Que se passe-t-il ?
Mais il répond beaucoup plus rarement aux questions :
Pourquoi cela se produit-il ? Quels en sont les impacts ?
Que devons-nous faire ?
Entre une donnée et une décision, il existe une étape essentielle : l’analyse.
Les chiffres décrivent le passé
La plupart des indicateurs financiers ou opérationnels sont construits à partir de données historiques.
Ils permettent de comprendre :
- ce qui s’est passé ;
- ce qui a été réalisé ;
- les écarts constatés ;
- les tendances observées.
Ils apportent une visibilité précieuse.
Mais ils ne permettent pas à eux seuls de prévoir l’avenir.
Or les dirigeants prennent leurs décisions dans le futur, pas dans le passé.
La question essentielle n’est donc pas uniquement : Comment avons-nous performé ?
Mais aussi : Que risque-t-il de se passer demain ?
Les indicateurs ne racontent pas toute l’histoire
Prenons un exemple simple.
Un chiffre d’affaires progresse.
À première vue, la situation semble favorable.
Pourtant :
- les marges peuvent se dégrader ;
- les équipes peuvent être en surcharge ;
- certains clients peuvent devenir plus risqués ;
- la trésorerie peut se tendre.
À l’inverse, un indicateur apparemment négatif peut parfois masquer une décision volontaire préparant un développement futur.
Les chiffres donnent des signaux.
Ils n’expliquent pas toujours les mécanismes qui les produisent.
L’information la plus importante n’est pas toujours dans le tableau
Dans de nombreuses situations, les éléments décisifs apparaissent lors des échanges avec les équipes.
Les responsables opérationnels possèdent souvent des informations que les indicateurs ne révèlent pas encore :
- évolution du comportement des clients ;
- tensions sur certains marchés ;
- difficultés de recrutement ;
- changement de réglementation ;
- problèmes de qualité ;
- risques fournisseurs ;
- émergence de nouvelles opportunités.
Ces informations sont parfois qualitatives.
Elles n’apparaissent dans aucun graphique.
Pourtant, elles peuvent influencer beaucoup plus fortement la décision que plusieurs pages de reporting.
Le rôle du financier ne consiste pas seulement à produire des chiffres
Dans certaines organisations, la fonction finance est encore perçue comme une fonction de production d’indicateurs.
À mon sens, sa valeur ajoutée est ailleurs.
Le véritable rôle du directeur financier ou du contrôleur de gestion consiste à :
- structurer l’analyse ;
- challenger les hypothèses ;
- rapprocher les points de vue ;
- identifier les incohérences ;
- éclairer les arbitrages.
Un budget ou une prévision ne sont jamais de simples calculs.
Ils sont le résultat de nombreuses hypothèses.
Ces hypothèses doivent être comprises, discutées et parfois remises en question.
Les décisions se construisent dans le dialogue
Les meilleures décisions ne naissent généralement pas d’un tableau de bord.
Elles émergent d’un dialogue entre différents acteurs :
- dirigeants ;
- responsables opérationnels ;
- équipes financières ;
- responsables commerciaux ;
- experts métier.
Ces échanges permettent :
- d’expliquer les écarts ;
- de comprendre les contraintes ;
- de confronter les hypothèses ;
- d’identifier les risques ;
- de construire des scénarios crédibles.
La qualité de la décision dépend souvent davantage de la qualité de ces discussions que du nombre d’indicateurs disponibles.
Trop d’indicateurs peuvent compliquer la décision
Face à la multiplication des outils numériques, certaines organisations produisent un volume considérable de données.
Le risque est alors paradoxal.
La difficulté ne vient plus d’un manque d’information.
Elle vient d’un excès d’information.
Lorsque plusieurs dizaines d’indicateurs sont suivis simultanément, il devient parfois difficile d’identifier :
- ce qui est réellement important ;
- ce qui nécessite une action ;
- ce qui relève du bruit ;
- ce qui constitue un signal faible.
L’enjeu n’est donc pas toujours de produire davantage de données.
Il est souvent de sélectionner celles qui éclairent réellement les décisions.
Les tableaux de bord restent indispensables
Constater leurs limites ne signifie évidemment pas qu’ils sont inutiles.
Au contraire.
Un tableau de bord bien conçu permet :
- de suivre la performance ;
- d’identifier rapidement certains écarts ;
- d’objectiver les débats ;
- de partager une vision commune de la situation.
Mais il ne remplace ni l’analyse ni le jugement.
Comme l’intelligence artificielle, il constitue un outil d’aide à la décision.
Pas un décideur.
Ce que devrait permettre un bon tableau de bord
Un bon tableau de bord ne cherche pas à tout montrer.
Il cherche à faire émerger les bonnes questions.
Par exemple :
- Pourquoi cette tendance évolue-t-elle ?
- Quelles hypothèses expliquent cet écart ?
- Quels risques devons-nous surveiller ?
- Quelles décisions deviennent prioritaires ?
- Faut-il revoir certains objectifs ?
Autrement dit, un bon tableau de bord ouvre la discussion plutôt qu’il ne la clôt.
Conclusion
Les tableaux de bord sont indispensables au pilotage des organisations.
Mais ils ne prennent pas les décisions.
Les décisions reposent également sur :
- la compréhension du contexte ;
- l’écoute des équipes ;
- la confrontation des points de vue ;
- l’analyse des risques ;
- le jugement des dirigeants.
La qualité du pilotage ne dépend donc pas uniquement des indicateurs disponibles.
Elle dépend surtout de la capacité de l’organisation à transformer ces informations en compréhension, puis cette compréhension en action.
Car au final, les organisations performantes ne sont pas forcément celles qui produisent le plus de tableaux de bord.
Ce sont souvent celles qui savent le mieux utiliser l’information pour décider.
Pour aller plus loin
➜ Structurer l’analyse pour éclairer les décisions : une approche de terrain
➜ IA et prise de décision : ce qui change vraiment pour les dirigeants
➜ Pourquoi la finance doit être un partenaire de décision et non un simple producteur de chiffres